Czas na zmiany

Coaching to metoda wspierania rozwoju osobistego lub organizacyjnego. To sposób na rozwiązywanie, unikanie, a nawet przewidywanie kryzysów lub konfliktów, ale także metoda przetwarzająca wczorajsze błędy na dzisiejsze informacje, a tym samym jutrzejszą skuteczność. To nic innego jak trening, dzięki któremu można pokonać pozorne ograniczenia. I wyjść z sytuacji, która wydaje się beznadziejna.

Weź udział w sondzie - zobacz co wiesz o coachingu.
KLIKNIJ TUTAJ

(PRAWIE) WSZYSTKO JEST MOŻLIWE

Dziś już powszechnie wiadomo z badań, a także z osobistego doświadczenia sportowców, że nawet 80 proc. rezultatu to kwestia nastawienia, wewnętrznej motywacji. Te same grupy mięśni reagują na bodziec wymuszony poprzez ruch na bieżni, co na bodziec stymulowany wyobraźnią.

Mówiąc prościej: mięśnie trenują zarówno wtedy, kiedy wykonują pewną fizyczną pracę, jak i wtedy, kiedy wyobrażamy sobie tę pracę, np. bieg po trawie. Na tym między innymi polega cud rehabilitacji. Ciężko chorzy pacjenci najpierw wykonują wysiłek „w głowie”, dopiero potem ćwiczą z fizjoterapeutą na macie lub przy drabince. Najpierw uruchamiają w sobie „siłę woli”, by potem zaprząc do tego inne siły swego organizmu: mięśnie, układ odpornościowy i oddechowy.

Ten mechanizm mobilizacji istniejącego już potencjału wykorzystuje coaching. Jedno z założeń coachingowych mówi: masz wszystkie zasoby do tego, by skutecznie działać. Może być jednak tak, że ich nie wykorzystujesz właściwie, nie rozpoznajesz ich w pełni lub znalazłeś zastosowanie nazbyt szczegółowe do ich wykorzystania, a tymczasem możesz to uogólnić. Słowem masz – zawsze miałeś – strategie sukcesu, czyli sposoby i umiejętności osiągania pożądanych rezultatów, realizowania zamierzeń. Możesz oczywiście nauczyć się nowych na bazie tego co już potrafisz.

Ograniczenia fizyczne? Obiektywne przeszkody? Odkąd Jan Mela został polskim polarnikiem w wieku 16 lat, z protezą nogi zdobywając oba bieguny, a w zeszłym roku Kilimandżaro; odkąd Natalia Partyka, używając niepełnosprawnej ręki bardziej sprawnie niż wiele osób z oboma wykształconymi ramionami, zdobyła wszelkie możliwe nagrody w tenisie stołowym, w tym mistrzostwo świata oraz złoty i srebrny medal w Pekinie; odkąd Zbigniew Sajkiewicz, od pierwszegi roku życia cierpiący na chorobę Heinego-Medina, począwszy do olimpiady w Seulu, gdzie zdobywał medale, aż do dziś pływa zarówno na dystansach sprinterskich, jak i w maratonach pływackich – odtąd nikt w Polsce nie może powiedzieć: nie mogę osiągnąć celu z przyczyn obiektywnych. Przykładów odnoszenia sukcesów w sytuacjach – wydawałoby się – trudnych lub beznadziejnych są setki.

STRATEGIA SUKCESU, STRATEGIA PORAŻKI

Warto zadać sobie pytania, z jakiego powodu jest tak, że – działając w tej samej „dyscyplinie” – czasami wygrywasz, a czasami nie? Z jakiego powodu jest tak, że w niektórych obszarach życia masz skuteczne sposoby „zarządzania sytuacją”, a w innych nie? Oczywiście należy tu odsiać wszystkie przypadki losowe i tak zwane wydarzenia obiektywne. W istocie nie ma ich aż tak wiele. Trzymając się analogii sportowej – nawet w dyscyplinach, które są ściśle związane z pogodą, czynniki osobiste są decydujące. Wszyscy zawodnicy mają początkowo bardzo zbliżone warunki: boczny wiatr na skoczni, mokry tor przy starcie w Formule 1 albo marznący śnieg w biatlonie. A jednak niektórzy wygrywają, a inni nie. Jedni zbliżają się do puli medalowej, a inni nie potrafią zakwalifikować się do pierwszej dwudziestki.

Oczywiście jednorazowe niepowodzenia mogą wynikać z przypadku, podobnie jak jednorazowe sukcesy. Jednak kiedy utrwala się tendencja, czyli wzorzec zachowania, możemy mówić o strategii sukcesu albo porażki. Otóż to! Mamy również strategie porażki! Paradoksalnie dla naszej polskiej, nieufnej natury łatwiej uwierzyć nam w to, że potrafimy wpływać na własne sukcesy. Słyszeliśmy przecież o wybitnych trenerach, o zasadach marketingu, o strategii sprzedaży, o public relations, o technikach negocjacji. Słowem – ufniej podchodzimy do założenia, które mówi: możesz się tego nauczyć, istnieją techniki, metody, modele skutecznego /nbsp>zarządzania/nbsp> projektami, lepsze programy graficzne od tego, którego używasz, skuteczniejsze w realizacji przepisy kulinarne na szarlotkę, efektywniejsi trenerzy sportowi, jak choćby legendarny trener piłkarski Luiz Felipe Scolari. Jednak kiedy pojawia się porażka, skłonni jesteśmy przypisywać jej zaistnienie innym ludziom, przypadkowi, pogodzie, złej woli kontrahentów itp.

Tymczasem jeśli w twoim dziale jedna osoba stale, od miesięcy spóźnia się na umówione spotkania, to nie jest to kwestia przypadku. Wszyscy dojeżdżają do pracy, większość przebija się przez korki, spora część zespołu ma dzieci w przedszkolach i szkołach, poranne obowiązki, dojeżdża autobusem miejskim, tramwajem, metrem. W jaki sposób nasz X dokonuje tego, że spóźnia się niemal zawsze? Jak to możliwe, że tylko on perfekcyjnie dociera zawsze piętnaście minut po terminie? Jaką ma strategię porażki? – spyta coach.

BŁĘDY NA GÓRZE

Strategie porażki widać z dystansu. Kiedy obserwujemy naszych pracowników, współpracowników, przyjaciół, szefów, ba – nawet zarządy firm i rządy krajów – ich strategie widać jak na dłoni. Możemy z dużym prawdopodobieństwem powiedzieć: oni znowu popełniają te same błędy, to doprowadzi do katastrofy; jeśli nic nie zmienią, to nieszczęście gotowe.

Symptomy kryzysu w sektorze finansowym w USA nie ujawniły się w październiku 2008 r. Były znane prawie rok wcześniej. Powszechna była wiedza o zgubnej dla gospodarki polityce administracji George’a W. Busha, powiększającej dług publiczny, a jednak na kryzys zaczęto reagować dopiero jesienią. Doniesienia o ryzykownych kredytach i niewypłacalności gospodarstw domowych pojawiały się kilkanaście miesięcy przed upadkiem banków. A jak jest z kolejnymi rządami w Polsce? Jedną ze stałych, konsekwentnie powtarzanych strategii porażki jest brak dobrej komunikacji ze społeczeństwem. Rzecznicy rządu są mało przekonujący. Rząd komunikuje zbyt późno lub mówi półprawdy o stanie państwa, a co najgorsze, nie znajduje prostych, czytelnych argumentów uzasadniających jego bieżącą politykę, nie mówiąc już o planach perspektywicznych. Społeczeństwo nie dowiaduje się nawet, co będzie dalej, czyli co jest w planach rządu na najbliższe półrocze. W mediach pojawiają się dziesiątki ekonomistów wypowiadających się dość hermetycznym i zawiłym językiem, wtórują im w podobnym stylu przedstawiciele rządu i jedyny /nbsp>efekt/nbsp> to rosnący niepokój ludzi, których wiedza ekonomiczna koncentruje się na budżecie domowym. A takich jest większość.

Zatem brak przepływu informacji – mechanizmów, które są oczywiste i koniecznie dla menadżera średniego szczebla każdej szanującej się firmy – to efekt powtarzanej strategii porażki na szczytach władzy. Tymczasem zjawiska te są dość dobrze opisane i historycznie udokumentowane w aspekcie komunikacyjnym, ekonomicznym, zarządczym, decyzyjnym, a nawet matematycznym. Analizy matematyczno- -ekonomicznej, dotyczącej polskich kryzysów gospodarczych w oparciu o teorię katastrof dokonał już jakiś czas temu na przykład dr Aleksander Jakimowicz, pracownik Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Analizy historyczne kryzysów gospodarczych i politycznych w USA, Europie oraz ich skutków globalnych są powszechnie dostępne, opisane w tysiącach książek. I niestety nauka idzie w las.

Podobnie jest w przypadku zjawisk /nbsp>społecznych/nbsp> takich jak mimetyzm, czyli naśladownictwo – powtarzanie zachowań prowadzące m.in. do kryzysów z użyciem przemocy – czy też polaryzacja postaw społecznych, kiedy ujawniają się postawy bardziej skrajne niż początkowe opinie indywidualnych członków grupy. Z powodu wzorców, konserwatywnych nawyków, które rozkręcają się automatycznie, jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki.

ŚLEPA ULICZKA UTARTYCH ŚCIEŻEK

Kryzysy – te osobiste i te globalne – są w dużej mierze wynikiem procesów, konserwatywnych wzorców zachowań, sztywnie stosowanych norm albo procedur, które łącznie składają się na strategie porażki. O skuteczności bowiem nie decyduje – jak każe nam się sądzić – najbardziej sztywny i konserwatywny element systemu, ale najbardziej elastyczny.

Często obserwuję wraz z moim zespołem, że w sytuacji kryzysowej w organizacjach podejmuje się najszybciej właśnie konserwatywne decyzje. Polegają one na robieniu tego samego, tylko dwa razy częściej albo trzy razy więcej lub pięć razy silniej. To mechanizm łatwo rozpoznawalny, a jednak nagminnie stosowany. Jeśli w firmie nie działa procedura, stwórzmy nową, jeszcze bardziej skomplikowaną, i do tego powołajmy komitet, który zbada wdrożenie nowej procedury. Jeśli prezentacja była nieprzekonująca, zróbmy kolejną – tym razem zamiast 50 będzie 150 slajdów i każdy jeszcze bardziej szczegółowy. Jeśli nie działają zakazy, wprowadźmy jeszcze silniejsze obostrzenia.

Tu znowu nasze państwo jest znakomitym przykładem takiego myślenia. Jeśli jest niebezpiecznie na drogach – zbudujmy system radarów i wzmożonej kontroli. Jaki jest efekt takiego myślenia od lat? Zatkane systemy egzekwowania wideomandatów. Wzrost sprzedaży półlegalnych antyradarów, a ilość wypadków drogowych utrzymuje się na stałym, bardzo wysokim poziomie. Jaka jest reakcja odnośnych władz? Wyposażmy nasze drogi i miasta w jeszcze większą ilość radarów i zbudujmy system centralnej informacji. Przy tym podejściu efekty łatwo przewidzieć. Centralny system kosztuje. Wdrożenie potrwa. Awarie będą nieuniknione. Samochodów przybywa. Jakość dróg się pogarsza, a nowych nie przybywa. Tymczasem w długie weekendy działająca dość wyrywkowo policja drogowa zatrzymuje przeciętnie ok. 1500 pijanych kierowców. Niech będzie to nawet 5-procentowa wykrywalność tego rodzaju przestępstwa (byłby to cud statystyczny przy tej metodzie kontroli, ale zróbmy takie optymistyczne założenie) – to oznacza, że w weekendy na polskich drogach porusza się około 30 tysięcy pijanych kierowców. Zatrważająca lawina! I nie pomagają drakońskie kary.

Od dawna wiemy z dobrze udokumentowanych badań, że odstraszająca i zniechęcająca przestępców jest nieuchronność kary nie zaś jej wysokość lub system, który eliminuje pokusę popełnienia przestępstwa. Ale kto by tego słuchał? W Portugalii natomiast europejskie pieniądze wydano na systemy sygnalizacji świetlnej połączone z czujnikami zbliżeniowymi. Jeśli system chce wymusić na kierowcy zwolnienie prędkości, np. w pobliżu szkoły, czujnik wychwytujący ruch aktywuje światło czerwone i samochód musi zwolnić; gdy zbliży się do sygnalizacji, kolejny czujnik aktywuje zielone. To diametralnie inny wzorzec. Zamiast eskalowania kar – zarządzanie sytuacją. Zamiast wzmacniania nadzoru – regulacja dostosowana do potrzeb. Tak działa coaching. W pierwszym przypadku potęgujemy opór i egzekwowanie określonego zachowania wymaga kolejnego nacisku, jeszcze mocniejszych narzędzi presji i kontroli, zaś w ludziach rośnie nieufność i często opór oraz złość. W drugim przypadku elastycznie dostosowujemy rozwiązania do naturalnych zachowań ludzkich (noga z gazu, gdy widać czerwone światło).

Inny przykład? Jeśli z jakiegoś powodu policja, prokuratura i sądy działają opieszale lub nieskutecznie, co możemy zrobić? Oczywiście powołać kolejny organ – myśli konserwatysta – np. komisję sejmową, która będzie robiła to samo, co poprzednie, czyli generowała kolejne dokumenty, przesłuchiwała tych samych świadków, umacniała strategię porażki według tego samego wzorca, tej samej nieskutecznej metody.

Jeśli nie działa konserwatywny model, zastosujmy ten sam model jeszcze raz, co najwyżej mocniej, częściej, szybciej, konsekwentniej – a nuż zadziała?

UMYSŁ IDZIE NA ŁATWIZNĘ

Jednym z kluczowych mechanizmów tego rodzaju myślenia jest tak zwana strefa komfortu. To nawyk, wzorzec, utrwalony stereotyp myślowy poparty setkami osobistych przekonań, potwierdzający słuszność własnego postępowania. Strefę komfortu solidarnie wspiera jego siostra – postracjonalizacja. To również dość dobrze opisany mechanizm, dzięki któremu sami sobie udowadniamy, że mieliśmy rację i dostatecznie dużą ilość „mocnych przesłanek”, na podstawie których postąpiliśmy słusznie. Każdy z nas przeżywa to zjawisko, dokonawszy jakiegoś zakupu, i nawet, jeśli mamy podejrzenia, że kolejny odtwarzacz MP3 nie był nam potrzebny, że mamy już w szafie podobny żółty krawat, a trzeci komplet sztućców na nic się nam nie przyda – i tak potrafimy znaleźć po fakcie dostateczną ilość argumentów lub wymówek na potwierdzenie słuszności własnej decyzji.

Nasz umysł nie lubi czuć dyskomfortu i frustracji z powodu popełnionych przez siebie błędów. Gotów jest zrobić wszystko, co trzeba, żeby „rozwiać wątpliwości” i zatuszować błędy, zmniejszyć poczucie winy. Dlatego chętnie słucha porad postracjonalizacji. Umysł racjonalny, definiowany jako aktywność związana z osiąganiem określonych celów, może wykonywać funkcje reproduktywne (kiedy efekt działania nie jest niczym nowym) i produktywne (kiedy pojawia się odtwórczość albo kreatywność prowadząca do nowych rezultatów). Stare szlaki oparte na wzorcu są jednak często bardziej atrakcyjne. Wymagają mniejszego wysiłku energetycznego, a efekt pozornie wydaje się bardziej przewidywalny.

Zadaniem coachingu jest zachęcenie do wyjścia ze strefy komfortu, gdyż tylko poza nią istnieją nowe rozwiązania, które mogą przynieść twórcze, nowe, bardziej satysfakcjonujące efekty. Kryzys znakomicie się do tego nadaje. Często sam w sobie jest skutkiem dysfunkcji danego systemu, czyli jego załamania, zmniejszonej efektywności lub utraty użyteczności jednej z jego części. Mówiąc prościej – ból zęba informuje o potrzebie leczenia zęba, a także konieczności zmiany nawyków żywieniowych i higienicznych. Można zaryzykować nawet tezę, że kryzys to błogosławieństwo, bo gdyby nie ów system wczesnego ostrzegania, to znacznie częściej dochodziłoby do kompletnego załamania zdrowia, upadłości firmy, całej gospodarki lub nawet państwa, jak w słynnym kryzysie argentyńskim.

DOBRE STRONY KATASTROFY

W coachingu mówimy: nie traktuj symptomów jak błędów lub przeciwności; potraktuj je jak informacje. Dzięki nim unikniesz powtarzania strategii porażki, upierania się przy wzorcach, które prowadzą do podobnych, niezadowalających rezultatów. Mówimy: przeinwestowałeś, dzięki temu możesz lepiej planować inwestycje na przyszłość. Albo: masz nadwagę, na razie ciśnienie jest zbyt wysokie, dzięki temu możesz jednak uniknąć powikłań kardiologicznych.

Czego cię uczy ten symptom? Przed czym ostrzega? Co wnosi nowego do obecnej sytuacji? Jakie ważne informacje ujawnia? To cztery kluczowe pytania coachingowe, które warto sobie zadać przy okazji pojawienia się każdego, nawet najdrobniejszego objawu kryzysu, konfliktu, a nawet choroby. Tak jest, symptom chorobowy często odpowiada na pytanie: co będzie lekarstwem? Jeśli twoja wątroba lub żołądek źle reagują na słodycze i smażone potrawy, każdy gastrolog lub hepatolog najpierw zaleci dietę.

Już samo postawienie tych czterech pytań stanowi drogę do zupełnie nowej perspektywy: nastawienia od problemu do rozwiązania, od symptomu do lekarstwa, od poszukiwania hamulców do określania rozwiązań, od błędu do informacji. Pozostawanie w obszarze konfliktu czy kryzysu lub jego tłumienie potęguje kryzys i zwiększa jego negatywne skutki. Reagowanie – uodparnia i nawet na polu czysto osobistym możemy mówić o zjawisku dezintegracji pozytywnej opisanej przez prof. Kazimierza Dąbrowskiego. Dezintegracja, czyli rozregulowanie systemu może prowadzić do integracji na wyższym poziomie. To w istocie jest sedno modelu rozwojowego. Jeśli wyciągniemy odpowiednie wnioski z przeżywanego kryzysu, to jednocześnie uczymy się zapobiegania kolejnym, budujemy mechanizmy profilaktyki, wczesnego ostrzegania i po prostu dojrzewamy zarówno jako ludzie, ale także jako uczestnicy, twórcy i kierownicy systemów i procesów – począwszy od systemów „rodzina” i „praca” – poprzez proces uczenia i zarządzania.
Maxi C. Maultsby, twórca Racjonalnej Terapii Zachowań (RTZ) napisał kiedyś: „80 proc. tego, czego się obawiamy, nigdy się nie wydarzy. Na 8 proc. tego, co się wydarzy, nie będziemy mieli żadnego wpływu. Z pozostałą częścią większość z nas potrafi sobie znakomicie poradzić”.

PRZYPADEK EINSTEINA

Coaching zaczyna się w miejscu wyjścia ze strefy komfortu. Gdyby przeanalizować np. /nbsp>rozwój/nbsp> potencjału osobistego Alberta Einsteina, jednego z najbardziej znanych i najwybitniejszych naukowców XX w., łatwo możemy zaobserwować mechanizm konserwatywny i miejsce na zmianę.

Albert Einstein cechował się jednym z najwyższych IQ, czyli wskaźników inteligencji. Wielokrotnie już w czasie pobytu w USA poddawał się testom. Jego merytoryczna wiedza w zakresie fizyki teoretycznej i matematyki stale rosła. Pod koniec życia powszechnie uznawany był za eksperta przez całe środowisko fizyków. Początkowo jego wiedza i doświadczenie były znacznie mniejsze niż u schyłku życia. Zaczynał pracę przecież jako referent w szwajcarskim urzędzie patentowym. Tymczasem największe swoje prace teoretyczne, zmieniające oblicze /nbsp>nauki/nbsp> opublikował mając 27 lat, w cudownym, jak sam go nazywał, roku 1905: „O wytwarzaniu i transformacji światła”, „O molekularno-kinetycznej teorii ciepła zastosowanej do ruchu cząstek zawieszonych w stacjonarnej cieczy”, „O elektrodynamice ciał w ruchu” i wreszcie „Czy bezwładność ciał zależy od ich energii”. W tej ostatniej podał słynny wzór dotyczący masy, która zmienia się w energię: E = mc2. Cztery rewolucyjne prace w jeden rok!

Nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki otrzymał w wieku 42 lat i to za całokształt osiągnięć. W zasadzie po roku 1905 nie opublikował żadnej pracy o podobnym znaczeniu. Jego kreatywność malała. Pod koniec życia wszedł w zasadniczy spór dotyczący podstaw fizyki kwantowej, i okazało się, że nie miał racji. Należał do największych krytyków mechaniki kwantowej, a John Stewart Bell, który próbował w swojej słynnej pracy „On the Einstein-Podolsky-Rosen paradox” potwierdzić koncepcje Einsteina, w istocie dał teoretyczną podstawę do późniejszych eksperymentów podważających tezy Einsteina, a tym samym potwierdzających prawdziwość założeń fizyki kwantowej.

Moment, kiedy wzrostowa krzywa wiedzy przecina się z opadającą linią kreatywności i elastyczności, nazywamy punktem zmiany. Może to być punkt krytyczny, poniżej którego zdolności twórcze człowieka nigdy nie powrócą do stanu optymalnego dla jego osobistego rozwoju. Tym samym ugrzęźnie w strefie /nbsp>komfortu/nbsp> i cała jego energia zostanie skierowana na podtrzymywanie starych wzorców. Stanie się wówczas kontrsugestywny, czyli im silniej rzeczywistość, otoczenie i doświadczenie będą dostarczać mu dowodów na inne rozwiązania, im więcej pojawi się opcji, im częściej jego strategie okażą się nieskuteczne – tym mocniej będzie upierał się przy swoich wzorcach. W istocie osoby takie wykorzystują nowe informacje przede wszystkim do tego, by im zaprzeczyć i tym samym umocnić swoje stereotypowe sztywne przekonania. Im rzadziej rzeczywistość zgadza się z ich zapatrywaniami, tym gorzej dla rzeczywistości. Nowe staje się wyłącznie paliwem do ogrzania starego. Symptomy kryzysu są marginalizowane i postracjonalizowane aż do momentu, kiedy jest zbyt późno na korekty i danemu układowi (sytuacji, przedsięwzięciu, organizacji) grozi katastrofa.

Czasami zastanawiam się, jak wyglądałoby oblicze współczesnej nauki, gdyby Albert Einstein jeszcze przed uzyskaniem Nagrody Nobla wykorzystywał narzędzia coachingowe lub posiadał osobistego trenera. Przecięcie linii wiedzy i kreatywności może być również punktem przełomowym, zaproszeniem do zmiany, momentem, w którym odbywa się „coachingowy skok kwantowy” ku wyższym rejestrom kreatywności, a tym samym staje się zaproszeniem do osiągania ponadprzeciętnych rezultatów.

WYPRZEDZIĆ KOLEJNY KRYZYS

Oczywiście bywa tak, że zostajemy przymuszeni symptomami do takiej zmiany. Kryzys niejako wymusza coaching lub inne metody przeciwdziałania jego skutkom. Lepiej jednak, jeśli jednocześnie uruchamia się myślenie „profilaktyczne” i restrukturyzacyjne – wtedy /nbsp>szansa/nbsp> na powtórzenie kryzysu (przynajmniej z podobnych powodów) maleje, a wzrasta szansa na rozwój.

Najkorzystniejsza jest jednak sytuacja, gdy człowiek lub systemy, w których on żyje, działa, pracuje, potrafią reagować na najmniejsze sygnały dysfunkcyjne, a zmiana następuje z potrzeby rozwoju, nie zaś jako wymuszenie i konieczność adaptacji do zmienionych warunków zewnętrznych. Inaczej mówiąc – wygrywają ci ludzie i te organizacje lub systemy, które nie muszą tracić czasu na liczenia strat w wyniku kryzysu, wyciąganie wniosków, uczenie się na błędach. Te jednostki i systemy, które wyprzedzają zmiany zewnętrzne, podążają za własnymi wizjami rozwojowymi, są niejako zawsze o krok przed tajfunem. Wtedy mówimy o organizacjach uczących się i o ludziach, którzy elastycznie dostosowują swoje strategie sukcesu do warunków otoczenia.

W końcu są przecież i tacy, którzy na kryzysie zarabiają. Kiedy jest mróz i pada śnieg, spora część gospodarstw domowych i instytucji odnotowuje wzrost kosztów ogrzewania, odśnieżania, odlodzania itp., lecz inne mają wzrost obrotów na sprzedaży paliwa, ciepłej odzieży i najróżniejszych serwisach technicznych, z blacharskim włącznie.